解密华为专利管理实务(2)

　　2、长抓不懈的专利队伍建设。
　　记得十年前，全国最大的企业专利管理团队是富士康专利团队，所说有300人左右。十年过去了，现在华为的专利团队也早就达到了300人左右。以致于知识产权圈流传着一些说法：十年前有专利团队的公司就有出自富士康的专利工程师，开会时一帮富士康背景的企业专利主管；现在开会时，则是一帮子华为中兴背景的专利主管。实际上，在著名的思科诉华为案发时，华为专利团队也不过十几人之数，正是华为长期在专利团队队伍建设上的投入，使得华为专利团队从人数、专业知识积累与拓展、技能训练与提升、协同与合作等不同方面得到了有效提升。
　　与此同时，另一个队伍建设比较牛的地方，就是华为几乎没有出现资深专利工程师批量流失的情况，因而没有出现断崖跳水式滑坡，也没有出现知识、经验和技能的断层，这点也正是很多企业曾经出现和即将面临的困境。今天，我们都知道华为的专利工程师有非常良好的内部培育体系，一般在华为呆过3至5年以上的专利工程师，无论是专业基本功、职业素养、研究能力和发展后劲都比较好，而且通常职业态度比较端正。
　　华为专利团队建设成功之处还在于：华为是将自己培养的人才输送到全球的华为分部去管理、支持华为在当地的业务需求，而不是像大部分中国企业那样内、外两张皮，国内用本土专利人才，国外直接聘请国外经验的各类“归”，二者要么互不隶属，要么一般是“洋管中”，偶尔出现几个“中管洋”，也经常管不着，原因包括业务能力问题、业务处理理念问题，以及最常见的英语不好。华为专利团队是深圳华为专利总部统一管辖下的专利团队，其理念、业务处理有着从总部根据公司整体战略需要而制定的一套完整的流程和机制，而不是两张皮，或者多张皮团队。
　　3、打硬仗的能力。
　　据称过去3年，华为在美国每年遭遇的专利侵权诉讼均在50起以上。我们也知道，华为与几乎所有的主流电信设备厂商（爱立信、思科、北电、Moto、诺基亚、三星……）都有各种各样的专利许可交易。然后，还有引起中国知识产权圈重大震动的“中华大战”。可以说，华为具备在所有对抗性战线上处理专利问题的能力。
　　以个人浅见，是否具备打硬仗的能力，是一个企业专利能力的核心和关键。而与专利有关的硬仗，主要是四类：（1）专利侵权诉讼：你告，或者被告，诉讼都在那里，等着你处理；（2）专利交易谈判：你买进，或者卖出，分析都在那里，等着你处理；（3）专利权利稳定性纠纷：你无效，或者被无效，检索都在那里，等着你处理；（4）专利权属纠纷：是你的，或者不是你的，证据都在那里，等着你提供。
　　有In-house转做律师的朋友说，专利诉讼中希望做被告律师，因为当原告律师不但败诉风险大，而且投入产出非常不确定，通常比较低。那么，我们研究华为二十年的专利管理历史里，从当被告到当原告，华为只用了十年时间；从买进到卖出，华为已经开始日进斗金；“中华大战”不仅在法庭上，更在中美欧诸国的专利复审委员会里激情上演；专利权属纠纷，其实华为也经典案例奉上，关注华为的你可以自己去问问度娘。
　　4、明确期限内以可验证的方式建立保障华为产品经营自由能力。
　　开篇讲的两件事情，都侧面说明了华为专利在保障华为产品经营自由方面已经构建了完整的能力体系。这个能力体系不是为了不向任何专利权人缴纳专利许可费的体系，而是包括专利许可、专利风险处理、专利成本分担等一系列行为能力的体系。比如：说服公司向专利权人缴纳专利许可费以保障产品进入专利权覆盖的市场，这是一种能力。
　　我们很多公司的专利管理者，在企业处于利润空间较好的期间，却没有缴费换市场的专利战略视野，没有说服公司为专利许可费放出提前量的能力，这不能仅仅归咎于企业高管（尤其是老板）们的战略眼光不够，而应该更多地反思自身是否具备这样的战略思考和说服能力。(作者：李富山，来源：优智博知识产权)