宁波民企不妨向温台民企学点啥

本报记者邓少华

核心提示 民营经济是宁波的发展优势，从某种程度上说，民企兴则宁波兴。 今年8月上旬，由市长毛光烈率领的市政府代表团前往温州、台州学习考察，先后走访了正泰、夏梦、飞跃、吉利、海正药业等近10家民营企业，看到了温台民企正在探索的调整产业结构，转变增长方式，实现新飞跃的道路。 这条探索之路也许能为宁波民企的新飞跃提供一些启示。 别让只差1℃就开的水凉了 启示一 专心致志做强主业自主创新做优产品 当年“敢闯敢冒”的成功经验在今天可能成为教训 做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99℃只差1℃就开了，突然心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了 以前成功的经验可能成为今天的教训 民营经济常被称为“草根经济”，在市场经济初期的年代，凭过人的胆识和敢闯敢冒的精神，成就了一批又一批民营企业。无论是温台民营企业，还是宁波民营企业，从昔日小厂发展到今天的大企业集团，历程多在20年左右，所走过的道路都差不多，成功之道也十分相似。 回想起创业之初的感受，温州正泰集团总裁南存辉和台州飞跃集团董事长邱继宝不约而同地表示，当年创业的动力是为了挣钱致富，更多依靠的是敢为天下先的胆识。 俗话说：船小好调头。如果当年因企业规模小敢闯敢冒，那么企业做大了以后，耽搁不起、失误不得，企业发展决策显得十分重要。更重要的是，现在时代背景不一样了，过去是商品短缺，做什么都能挣钱，谁先做谁得益，现在经济全球化浪潮中，任何一个行业的竞争都异常激烈，如果还依靠当年的“胆大敢闯敢冒”做决策，看到哪个行业挣钱就跃跃欲试，以前成功的经验就可能成为今天的教训。 企业要认真地把一壶水烧开烧好 这些年来，房地产利润丰厚，不少制造企业选择进军房地产，但正泰、飞跃却丝毫不为所动。“对企业来说，挣钱是第一的，但绝不是惟一的，我们所要追求的是世界品牌。”南存辉坦言，越是在激烈的市场竞争中，专业化分工越明显，就越要发挥自身优势，把主业做强，不断创新做优产品，否则正泰不可能形成更强大的竞争优势。 南存辉自认为做企业首先要专心致志：“好比烧开水，你把这壶水烧到99℃只差1℃就开了，突然心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。”他认为，企业只有在专业化领域才能巩固自己的地位。 基于这样的认识，正泰集团20多年来一直专注于主业，做强做优低压电器及相关领域产品。目前，正泰已经成为中国最大工业电器制造企业之一，经济实力名列全国民营企业500强第4位，在今年8月8日刚刚出炉的《福布斯》中国顶尖企业排行榜中，正泰排名第15位。 钻出“天花板”，核心靠创新 民营企业发展到一定程度，普遍存在一个“天花板理论”困惑：企业似乎已经达到了天花板的顶端，已经没有发展的余地，要继续发展，只能向外，跨行业搞多元化战略。 事实并非如此。飞跃集团就是一个很好的明证，在缝纫机行业做得“有滋有味”，开发出了数控伺服系统，让所有的缝纫机变成自动化、智能化、机电一体化。 邱继宝说：“过去我们生产的脚踏式家用缝纫机50公斤卖100元，后来提升到机电一体化，缝纫机重量体积只有以前的十分之一，但卖价1000多元，再在我们又创新嫁接信息技术，卖价提高了几十倍，产品在欧美日等发达国家市场所占比重已超过一半。”飞跃集团因此被世界缝纫机组织称为最有活力的企业，去年实现销售产值51.4亿元，创利税3.3亿元，占全国缝制设备行业总和的20%。 飞跃集团突破“天花板”，核心在于创新。台州的海正药业同样如此，前者从十年前开始研发经费投入就保持在8%，建立了国家级企业技术中心和博士后科研工作站。 把亲生儿子当别人儿子对待 启示二 突破家族管理 激活用人机制 让自己的儿子到外面去打拼，若是成器的，可由董事会聘请到集团工作，若不成器，由败家子基金供养 做百年企业，创世界品牌，必须学会算大账、算长远账，解决好外来员工的福利待遇，培养员工对企业的忠诚度 家族式管理，员工一有机会便会选择离开 资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任，在民营企业的创业初期，这种带有浓厚的家族或泛家族色彩的经营模式具有较高的灵活性、较强的凝聚力与抗风险能力，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展。但在企业初具规模后，多数企业固守家族化管理模式，从而导致企业的发展缺乏人力资源支持，突出表现在外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业的管理，再加上薪酬管理制度的不完善，工作任务、岗位分工的不明确以及企业对员工需求的漠视，使员工对企业的归属感、认同感不高，致使员工一有机会便选择离开。 家族股权不断稀释，要素入股留住“知本” 正泰集团经历一段从家族企业到企业家族的转变。总裁南存辉将家族股权不断稀释，逐渐推行“要素入股”：管理入股、技术入股、经营入股，这样吸收了几十名“知本”型股东，从而以较少股份控制了一个庞大的企业集团。目前，南存辉个人的股份空前地下降到20%多一点，其他几位包括南存飞、朱信敏等创业元老分别持7%到10%不等的股份。在现有的正泰最高决策层中，南氏家族成员所占比例已不到三分之一，118位核心股东中，南氏家族成员也只占20%左右。南存辉曾多次表示如有必要，今后还有可能进一步稀释自己的股份。对于南氏家族掌控股份的底线，南存辉认为只要保持在5%左右就够了。 败家子基金，把败家子“踢开” “把别人的儿子当作自己亲儿子，这不难，而要把自己的儿子当作别人的儿子对待，这才叫难。”南存辉说：“儿子大学毕业后不能直接进入正泰，而是到外面去打拼，若是成器的，可由董事会聘请到集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，由基金来养那些子女。”败家子基金的目的，就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时，使正泰在他们手中败落。 董事长甘做市场信息“收集员” 类似的还有夏梦·意杰服饰有限公司，董事长陈孝祥介绍说，三年前夏梦服饰有限公司与世界著名品牌意大利“杰尼亚”服装跨国集团公司合资后，杰尼亚高级经理出任CEO，自己不再参与日常管理。“现在我的工作就是到市场听听人们对夏蒙服饰的评价，及时了解信息。”陈孝祥说，他的两个弟弟完全凭自己的能力在竞争中被CEO聘用为部门经理，实行年薪制，完全按现代企业管理制度运行，权责利十分清晰。 关爱员工，让他们对企业忠诚无限 企业产权上破除了家族制障碍，温台的民营企业注重员工福利待遇，形成了留住人才的机制。正泰集团外来员工占60%至70%，集团为这些外来工一一缴纳了保险。夏蒙集团为所有员工缴纳保险金，一周40小时工作制，超时则付出140%加班费。“要做百年企业，创世界品牌，必须学会算大账、算长远账，通过关爱员工培养员工对企业的忠诚度。”正是有了这样的战略眼光，当众多企业遭遇“技工荒”之困时，正泰、夏梦却“安然无恙”。 怎样摘到挂在高处的金苹果 启示三 以民引外民外合璧产业对接借梯登高 同样是一件服饰，与国际著名品牌合作后在国内的销售价格和利润开始向上翻滚 产品进入品牌等高附加值行列后，生产规模可能没有别人大，但利润却是有过之而无不及 同样是一件服饰，夏梦与杰尼亚合作后，在国内的销售价格由原来的每件3000多元提高到现在的10000多元，利润翻了两倍多。这是夏梦与意大利杰尼亚的合作带来的最直接好处。 “这也是迄今为止温州民企与国际品牌最全面、最深入的一次合作。”温州市副市长陈宏峰介绍说，民营企业调整产业结构，提升发展模式，引进外资借助外力不失为一条捷径。 温州实践证明，“以民引外、民外合璧”，引进的不仅是资金，更重要的是先进理念、先进技术、先进管理和广阔市场，成为提高竞争力的重要途径；不是简单的承接而是产业对接，不是简单的引进而是双向对流，不是简单的引资而是借梯登高，是“双赢”之路。 民营企业与外资合作，迎来了新的发展机遇，嘉利特与日本荏原公司合资第一年，新公司就获得利润，2005年生产了4台具有世界一流水平的急冷水泵，这是合资以后带来的技术进步。正泰与通用合作后，计划分阶段实现原材料、研发技术、人力资源和市场网络等要素的全球配置，稳步发展为“本土制造，多国研发，全球市场”的跨国企业。正如夏梦·意杰服饰有限公司董事长陈孝祥所言，与杰尼亚合资后，夏蒙品牌就进入了高附加值产品行列，尽管合资后限制了20%的产量，生产规模没有其他企业高，但利润绝对有过之而无不及。 随着要素资源制约日趋严重，预示着低成本制造时代即将结束，民营企业想要单纯依靠规模化赢得竞争优势，会变得异常艰难，惟有走上科技创新、品牌增值、现代管理的发展道路，才能真正实现新飞跃，利用外资借梯登高无疑是其中一条佳径。 新闻链接 温州市“以民引外、民外合璧”几大模式 一是整体合并，如夏梦与杰尼亚的合作； 二是品牌联合，如正泰与美国通用，以商标联合的形式共同出资创立新公司展开合作； 三是网络共享，如奥康与意大利GEOX的合作，共享营销网络，借力打造品牌，在温州第一次实现了本土品牌与国际企业的对等、低风险、低成本的合作； 四是对外借“脑”，如庄吉服饰请意大利著名设计师主持设计，每年推出七八十个新款； 五是“买壳上市”，瑞立集团在美国“买壳上市”，在国际市场上进行融资，开辟间接利用外资新局面； 六是境外并购，哈杉鞋业在收购了意大利著名鞋企威尔逊公司90%股份后，接纳了威尔逊公司拥有的设计师和工程管理技术人员，并与威尔逊公司合资在国内设立哈杉威尔逊鞋类研发中心； 七是结攀高亲，如柳成集团与全球最大的珠光颜料产销巨头瑞士汽巴精化公司合作，引进技术和管理，产能和效益大大提高； 八是主动走出去，如康奈第一个在国外打出自主品牌的企业，继2001年在法国巴黎开出第一家专卖店之后，至今已在欧美开设100多个专卖店。