何汝迎：“三把火”重燃宝新生命力

希望您将“商业秘密网”推荐给您的好友，在“商业秘密网”右上角点击“会员注册”。商业秘密商业秘密商业秘密商业秘密商业秘密商业秘密商业秘密商业秘密商业秘密 　　何汝迎 记者 朱菽剑 摄 if(picResCount>0){ document.getElementById("picres").style.display="block"; document.write(""); } 　　人物名片 　　姓名：何汝迎 　　籍贯：江苏 　　公司；宁波宝新不锈钢有限公司 　　职务：总经理 　　社会职务：中国特钢协会不锈钢分会副会长；宁波市工业经济联合会、宁波市企业家协会、宁波市企业联合会副会长。 　　座右铭：天生我材必有用，是金子总会发光的。 　　喜欢的书籍：管理类的。 　　对管理的看法：管理无定势，要因企制宜。适合的才是最好的。 　　微点评 　　“削藩”行动，自建销售渠道，这是经营方式的改变；推行精细化管理、颠覆传统的库存管理，这是对流程进行优化。让复杂的问题简单化，也是一种管理思想的创新。创新是何汝迎激活宝新的制胜法宝。 　　（点评人：浙江大学管理学院教授、中国创造学会副会长周耀烈） 　　 3年前，他临危受命，从江苏“空降”宁波，担任宁波宝新不锈钢有限公司总经理。新官上任三把火，他大刀阔斧力举改革，一年多时间，宝新不锈钢有限公司扭亏为盈。去年，他又把公司带上了年销售收入104.15亿元的高度。他叫何汝迎，一位优秀的职业经理人。 　　是宝新成全了今天的何汝迎，还是何汝迎成就了今天的宝新？面对这个问题，何汝迎很谦逊：“一个人的力量是有限的，宝新走出困境是大家共同努力的结果。宝钢集团人才济济，有的是比我适合的人能管理宝新，我只是参与了宝新的改革。” 　　人物印象 　　他把内心的激情赋予了企业 　　在会客厅里等候时，一位中年男子疾步如飞地走进了房间，一边打着招呼，一边伸出手来与记者用力地一握。他的手掌很厚，握手时的力量显示出他是一位很有激情的人。 　　“我按顺序先把你的问题捋一遍吧，先做必答题，再做选答题。”采访伊始，何汝迎彰显出自己的风格，这正是他入主宝新后赋予企业的一种主动和激情特质。 　　何汝迎快人快语，语速飞快，记者记录时感觉有点跟不上，但他说的话逻辑严密，滴水不漏。 　　在整整一个上午的采访过程中，何汝迎居然没有接到任何请示汇报的电话。很难想象，谈笑风生的他，居然就这样“轻松”地管理着一个年销售额１００多亿元的企业。 　　人物故事 　　第一把火： 　　“削藩”行动大刀阔斧取消代理制 　　何汝迎大学毕业后被分配到宝钢集团，担任过教师，车间技术员。其间曾在美国发表过技术论文，并被邀请赴美演讲。何汝迎从技术员干起，一直干到车间主任、厂长，后来被宝钢集团派到江苏梅钢公司分管建设工程。三年期满后，正想着要被调回上海的他接到了一封调令，他被挑选出任宁波宝新不锈钢有限公司的总经理，目的就一个：临危受命，拯救濒临崩溃边缘的宝新。 　　何汝迎接手的可是个烫手“山芋”：两年前那个悠长的经济寒冬成为很多企业的“滑铁卢”，宝新也不例外。２００８年第四季度，宝新月产能不到２万吨，几乎处于半停产状态。 　　受命于危难之际，何汝迎来到了宝新。他一边调查走访，下车间找一线员工谈话；一边给公司中高层打气，鼓舞信心。当时，孤身一人来宁波的何汝迎，为了随时深入现场，尽快摸清现状，吃住都在厂里。 　　一番调查下来，何汝迎惊奇地发现：贵为百亿企业的宝新，命运却掌握在经销商手里。有钱赚时，经销商们会偷着乐，而一旦不锈钢产品的市场价格下跌，想请这些经销商们按原来的价格进货时，他们都不愿意了，纷纷“逼宫”要求降价，否则不进货。这种代理制，照搬的是日本不锈钢企业的那一套，完全没有考虑中国的实际。 　　市场瞬息万变，而企业受制于代理商，反应慢如蜗牛。这怎么行？何汝迎决定“第一把火”烧向代理制。宝新要建设自己的销售团队和销售渠道。 　　“削藩”行动影响了经销商们的利益，其中颇多阻力，但何汝迎迎难而上，坚持企业一定要组建营销团队，直接面对市场。 　　取消代理制后，销售人员沉了下去。点对点的服务不但使销售通畅，而且带来了用户需求和最新的市场信息，避免了盲目生产。宝新现在几款畅销的新产品，均是根据客户的个性化需求开发的。 　　摆脱了代理制的束缚，宝新的订单节节攀升，不但产销规模超过设计产能，而且打破了国内轨道用不锈钢由一家企业垄断的局面，使国内建筑屋面板用不锈钢摆脱了依赖进口的尴尬，企业独有、领先的具备高盈利能力的产品订货数量逐月提升。 　　第二把火： 　　流程再造创新管理引来日本同行取经 　　何汝迎刚到宝新就发现仓库里堆满了原料，急得直冒汗。何汝迎赶紧想办法加大生产，尽可能多地消化这些原料，但为时已晚，那一年不锈钢价格大跌，１０多天时间，何汝迎眼睁睁地看着宝新损失了５亿元。 　　“５个亿，说没就没了，让人痛心。这是蒙着眼睛开车，太危险了。”痛定思痛，何汝迎决心把“第二把火”烧向企业的经营管理流程，这样企业才能脱胎换骨，重获新生。 　　“仓库里有什么原料，就生产什么，却不管能不能卖出去，多长时间能卖出去。这怎么行？”为了降低库存风险，及时响应市场变化，何汝迎提出了“快盈”的经营理念，创造性地建立了以当月采购、当月生产、当月销售为原则的ｍＢＰＳ生产经营理念。而且何汝迎还要求物流要即时优化，生产前后工序到达的时间要恰到好处，既不能造成生产线断线，影响下一道工序的生产，也不能造成太高的库存。 　　以前，宝新的原材料大多是从国外采购，受制于国际市场。２００９年开始，宝新利用集团公司的采购平台，做到原材料９０％采购自国内。如此一来，原料采购一环就活起来了，库存也大大降低。 　　除了原料即时消化、物流即时优化外，何汝迎还要求企业做到三点：保留即时处置，设备即时保全，销售即时跟进。 　　保留即时处置是指生产工序中的残次品保留全要及时处置，不能影响生产。设备即时保全指的则是设备的维修、维护要及时进行。销售即时跟进，是指从原材料入库、提货、发货，销售人员都必须跟进，随时关注。 　　这５个“即时”就是宝新基于ｍＢＰＳ经营理念所创造的冷轧不锈钢“５Ｊ”生产模式，它获得了２０１０年度浙江省管理现代化创新成果二等奖、宁波市企业管理现代化创新成果一等奖。 　　现在，宝新的库存始终控制在一个较低水平，抗风险能力大幅增强，在大起大落的不锈钢市场中连续实现盈利。日本同行闻讯，专程前来取经。这让经常向日本同行取经的宝新，也扬眉吐气了一回。 　　第三把火： 　　聚拢人心中高层降薪员工不降 　　何汝迎上任伊始，单位人心涣散，又碰上全球金融危机，怎么办？ 　　何汝迎提出，困难时期，管理层要作出表率，与员工共渡难关。在困难时期，公司的中高层管理者把年薪下降三成左右，同时向员工作出保证，不裁员、不减薪，员工的工资和月奖金仍然足额发放，效益奖等则根据效益适当调整。 　　“这样做是要让我们的管理层有充分的危机感。没有谁愿意减薪，减去的部分就是要激励他们通过提升企业效益把它赚回来。”何汝迎说。 　　“上千名员工是企业走出危机的根本保证，这个时候他们的信心尤其重要。”何汝迎说，这是给中高层传递压力，给员工传递信心，企业要与员工共进退。 　　在多管齐下的应对措施下，２００９年５月，宝新终于扭亏为盈，且逆势上扬，实现满负荷生产，全年取得了绩效行业最优的成绩，年产量突破６０万吨的年设计能力，并实现当月生产、当月销售，产销量双双创造投产十年来的新高。羸弱的巨人重新焕发青春，至今宝新再也没有亏损过，现在每个月都赢利。即使是遇到今年二季度以来不锈钢市场急剧下滑和限电等不利因素，宝新仍“订单不少，市场不丢”，继续保持着良好的盈利势头。 　　“随着人们对不锈钢认识的不断深入，它的需求增长会越来越大，应用领域也将越来越广阔。我很看好这个市场和企业的未来。”何汝迎说，不锈钢行业是一个朝阳行业。

来源：东南商报

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